آیا تا به حال نام دریانی را شنیده اید؟ این نام، بسیاری از ما را به یاد سوپرمارکت محله می‌اندازد. سوپرمارکت‌های دریانی چه ارتباطی با یکدیگر دارند؟ گروه صنعتی تلاونگ در سال 1383 یک تحقیق میدانی به منظور شناسایی مغازه‌های خرده فروشی (به معنای محل فروش به مصرف کننده‌ی نهایی) مواد غذایی در مناطق بیست و دوگانه ی تهران انجام داد. بر اساس این تحقیق، بیش از بیست هزار باب مغازه خواروبار فروشی و سوپر مارکت شناسایی شدند که از این تعداد، بیش از دویست مورد، خود را دریانی می نامیدند. به نوشته ی محمد عدلی در روزنامه تهران امروز، تعداد 52 سوپرمارکت به شرکت یاران دریان تعلق دارند. با این حال، این سوپرمارکت‌ها نیز مستقل از هم فعالیت کرده و راه درازی را برای تبدیل شدن به یک فروشگاه زنجیره ای پیشرفته در پیش دارند.
چرا فروشگاه زنجیره ای؟
اهمیت موضوع فروشگاه‌های زنجیره ای از آنجاست که این فروشگاه‌ها در رقابت با یکدیگر، با پایین آوردن هزینه‌های زنجیره ی تأمین و انواع هزینه‌های سربار، قیمت نهایی کالا را پایین آورده و با این کار، خدمت بزرگی را هم به تولید کننده و هم به مصرف کننده می کنند. در واقع آنها با بالا بردن بهره وری در چرخه توزیع محصول، و همچنین با تمرکز بر صرفه به مقیاس (سرشكن شدن هزينه‌ها به خاطر بزرگ بودن مقياس فروش کالا) موجبات رشد سطح رفاه خانوارها در جامعه را فراهم می آورند.به راستی، چرا باید در شهری مانند تهران، به جای آنکه بازار توزیع به مانند کشورهای صنعتی صحنه ی رقابت فروشگاه‌های زنجیره ای بزرگ باشد، میان بیست هزار خرده فروش جزء تقسیم شده باشد؟ چرا یک تولید کننده ی مواد غذایی تازه، به جای تحویل عمده و روزانه ی محصول به انبارهای مرکزی فروشگاه‌های زنجیره ای، باید یک ناوگان حمل و نقل تشکیل دهد تا بتواند به طور هفتگی محصولات خود را به هزاران توزیع کننده ی خرد در سطح شهر برساند؟ چرا خرده فروش‌های جزء در گذر سال‌ها کسب و کار، شعبه‌های جدید تأسیس نمی کنند و کسب و کار خود را توسعه نمی دهند؟
پاسخ این سؤال را باید در سازوکار سنتی خرده فروشی‌ها جستجو کرد. معمولاً هر یک از آنها وابستگی شدید به یک فرد یعنی مدیر فروشگاه دارند. اوست که از صبح زود تا پایان شب در فروشگاه حضور دارد، قیمت همه اقلام (گاهی تا سه هزار قلم جنس مختلف در یک سوپرمارکت بزرگ در تهران) را از بر است تا بتواند با سرعت به مشریان خود جوابگو باشد، همزمان مراقب موجودی تک تک محصولات هست تا در صورت تمام شدن، سفارش مجدد و به اندازه دهد، جنس‌ها را از خودروهای حمل بار تحویل می گیرد، حسابدار فروشگاه است، ماهیانه ی کارگران را می پردازد و … . در این سازوکار، ذهن مدیر فروشگاه در تمام روز مشغول رفت و آمد جنس و پول و مشتری است و فرصتی برای توسعه باقی نمی ماند.
فنآوری اطلاعات، تنها راه نجات!
راه حل این مشکل چیست؟ تفاوت فرآیندهای کسب و کار معمول در خرده فروشی‌های وطنی با نمونه‌های موفق در کشورهای صنعتی چیست؟ استفاده‌ی بجا از فن‌آوری‌های جدید و به خصوص فنآوری اطلاعات، بارزترین تفاوت است. شاید اولین و ساده ترین قدم، اصلاح سیستم صندوقداری فروشگاه و استفاده از یک “اسکنر” برای خواندن “بارکد” روی کالاها باشد. در گذشته اسکنرها از نظر سرعت، مزیتی بر روش دستی نداشتند، تا جایی که حتی مجموعه ی آلدی (Aldi) ، یکی از بزرگترین فروشگاه‌های زنجیره ای در اروپا، تا قبل از سال 2002 معتقد بود که سرعت تایپ کردن قیمت در دستگاه توسط کارکنانش بیشتر از سرعت کار اسکنرهاست. اما اسکنرهای جدید با سرعت بسیار زیاد، بارکدها را خوانده و در صورتحساب ثبت می کنند. علاوه بر سیستم صندوقداری، یک نرم افزار ساده کنترل موجودی و انبار، با ثبت ورود و خروج کالاها در بانک اطلاعاتی، به مدیریت فروشگاه کمک می کند تا در هر لحظه، مقدار موجودی هر کالا را مشاهده نماید. بدین ترتیب، وظیفه ی کنترل چشمی موجودی کالاها از دوش مدیریت برداشته می شود. همچنین، این سیستم می تواند به طور خودکار، کمبود هر کالا را قبل از تمام شدن کامل موجودی، به اطلاع مدیریت برساند. در قدم بعدی و با اتصال فروشگاه به سیستم‌های اطلاعاتی تولید کنندگان، می توان فرآیند سفارش‌دهی کالا را نیز خودکار کرد. تا این مرحله، مدیر فروشگاه از بسیاری از عملیات اجرایی روزانه رها شده و می تواند به وظایف “مدیریتی” خود، اعم از بهینه سازی چیدمان کالا در فروشگاه، بهینه سازی مقدار موجودی در انبار، برنامه‌های توسعه و غیره بپردازد. علاوه بر سرعت بخشیدن به فرآیندها در سیستم جدید، از بسیاری اشتباهات ناخواسته نیز جلوگیری می شود، مانند اشتباه در حساب مشتریان و تأمین کنندگان، گم شدن کالا و غیره.
وال مارت، الگویی برای تمام دنیا
در فروشگاه‌های زنجیره ای موفق، تمام فرآیندها از تهیه و توزیع کالا در میان شعبات تا فروش و دریافت وجه از مشتریان، توسط سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه و بلادرنگ کنترل می شود. مجموعه فروشگاه‌های زنجیره ای وال مارت (Wal-Mart)با مجموع فروش بیش از چهارصد میلیارد دلار در سال گذشته، موفق ترین نمونه جهانی در نوع خود و همچنین، پردرآمدترین شرکت در دنیا می باشد. هدف سیستم‌های اطلاعاتی و بالاخص نرم افزارهای برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) در این نوع فروشگاه‌ها، پاسخگویی سریع به مشتریان، پر کردن به موقع قفسه‌ها از کالا و در عین حال، پایین نگاه داشتن سطح موجودی انبارها از طریق برنامه ریزی و کنترل شبکه ی بزرگ تأمین است که البته کار فوق العاده پیچیده و مشکلی است. اما قبل از آنکه سوپرمارکت‌های ایرانی را با غول‌های جهانی در عرصه خرده فروشی مقایسه کنیم، بهتر است به بررسی یک نمونه موفق بپردازیم که در شرایطی کمابیش شبیه ایران فعالیت می کند. شرکت هایپروان (Hyper One) در سال 2005، اولین شعبه ی خود را در حاشیه ی شهر قاهره در کشور مصر تأسیس کرد. عرضه ی 60 هزار قلم کالا در فضایی به بزرگی چهل هزار متر مربع، اولین مزیت استراتژیک هایپروان بر رقبای کوچکتر بود. این فروشگاه سعی می کند تا با فعالیت در مقیاس بزرگ، سرشکن کردن هزینه‌ها و تکیه بر حاشیه ی سود پایین، قیمت‌ها را پایین تر از رقبای خود نگه دارد. هایپروان روزانه پذیرای بیش از 45 هزار نفر مشتری است. به گفته ی مدیران آن، ساختار فنآوری اطلاعات فروشگاه در این موفقیت سهم بزرگی داشته است. مدیر سیستم‌های اطلاعاتی فروشگاه، این اهداف را سرلوحه ی کار خود قرار داده است: پشتیبانی از عملیات روزانه، پشتیبانی از تصمیم سازی مدیران، تقویت ارتباط مستقیم و همچنین ایجاد ارتباط الکترونیکی با تأمین کنندگان، حصول رضایت مشتریان، و جذب و نگهداری کارکنان ممتاز. شعبه‌های بعدی هایپروان با استراتژی مشابه و همچنین برخی شعبات جدید با هدف قرار دادن جهانگردان به عنوان مشتریان جدید، برنامه ریزی شده و به زودی ساخته خواهند شد.
در کشور ما، سالیان درازی است که فروشگاه‌های زنجیره ای نظیر شهروند، رفاه، قدس و… فعالیت می کنند، اما با رشد بسیار کند و بدون جذابیت‌های خاص برای مشتریان، هیچگاه نتوانستند شبکه ی توزیع کالا را از انحصار خرده فروشی‌های کوچک تر خارج کنند. برای درک بهتر حجم گردش مالی خرده فروشی‌ها در ایران، کافی است فرض کنید که هر خانواده، به طور ماهانه ده درصد از کل درآمد خود را در این فروشگاه‌ها خرج کند. به عبارت بهتر، ده درصد از کل درآمد مردم در یک سال (همان کل تولید ناخالص داخلی در سال) از زیر دست صندوقداران عبور می کند. تنها افزایش یک درصد بهره وری در این گردش عظیم مالی، سود بسیار زیادی را نصیب تمام دست اندرکاران شبکه ی توزیع و مشتریان کرده و خدمت بزرگی به اقتصاد جامعه خواهد کرد. به نظر می رسد که در این عرصه، پتانسیل زیادی برای سرمایه گذاری نهفته است و در این راه، توجه کافی به فنآوری آطلاعات، از اهمیت ویژه ای برخوردار خواهد بود.
نوشته شده توسط